Organizacija in management podjetja

Organizacija: struktura medsebojnih razmerij med ljudmi, ki uresničuje cilje delovanja združbe
Management:

• proces planiranja, organiziranja, vodenja in kontrole
• proces učinkovitega in uspešnega uresničevanja ciljev s pomočjo drugih ljudi

Hierarhija interesnih skupin

Abstraktna hierarhija enostavna (enaka že več tisoč let):

• lastniki: upravljajo podjetje, načeloma ne delamo
  Interes: čim večji letni dobiček (vsaj 8%) $\to$ čim več dela s strani spodnjih slojev
• managerji: delavci z največ potenciala za vodenje/kontroliranje delavcev
  Interes: čim hitrejše napredovanje po hierarhiji (in prepričanje delavcev, da delajo v njihov interes), stabilnost podjetja (izogibanje prodaji in posledično reorganizacijskemu odpuščanju)
• umski in fizični delavci: delavci s fiksno mesečno plačo
  Interes: čim manj delati, ne da jih odpustijo (zaradi slabih rezultatov)

Problem: konflikt interesov slojev hierarhije (namesto racionala)

Sistemi upravljanja

Enotirni sistem: upravni odbor (lastniki in managerji)
Dvotirni sistem: upravni odbor (managerji) in nadzorni odbor (lastniki)

Management

Nivoji managementa:

• vrhnji management: velikopotezne ideje za rast podjetja, pregled nad vsemi oddelki
  • postavljanje organizacijskih ciljev
  • razvoj strategije
  • določitev ustrezne oblike organizacije in prilagajanje okolju
• srednji management: predstavitev svojega oddelka kot najbolj pomembnega in uspešnega
• nižji management: nižanje stroškov in višanje produktivnosti

Glavne funkcije managementa:

• planiranje: analiza poslovanja in poslovnega okolja, določitev vizije in strategije
• organizacija: oblikovanje organizacijske strukture in kulture podjetja
• vodenje: koordiniranje, kadrovanje, komuniciranje, motiviranje (sociološki triki - npr. “družina”, pice, biljard, …)
• kontroliranje: revizija in kontrola delovanja zaposlenih
  

Ocenjevanje managementa:

• učinkovitost: z minimalnimi stroški ustvariti čim več dobrin (koga lahko odpustimo, da še zmeraj funkcioniramo)
• uspešnost: ustvariti “prave” dobrine z visoko dodano vrednostjo

Ključne sposobnosti managerja:

• konceptualne sposobnosti: videnje širše slike $\to$ ideje in plani za uresničitev
• koordinacijske sposobnosti: koordinacija aktivnosti v podjetju
• vodstvene sposobnosti: sposobnost dela s sodelovci, mentorstvo in motivacija
• tehnične sposobnosti: uporaba orodij in tehnik specializiranih področij
• politične sposobnosti: pridobitev sledilcev in vzpostavljanje močnih vez
  
  
  
  
  

Funkcija planiranja

Planiranje: določanje ciljev organizacije in sredstev za njihovo uresničitev

SMART kriteriji postavljanja ciljev:

• Specific: jasnost
• Measurable: merljivost
• Attainable: vezani na (ne)denarno nagrajevanje
• Realistic: realna dosegljivost
• Timely: časovno definirani

Hierarhija ciljev:

• vizija: kakšno bo podjetje čez X let
• poslanstvo: definiran način ustvarjanja koristi vizije
• strateški cilji: nivo vrhnjega managementa
• taktični cilji: nivo srednjega managementa
• operativni cilji: nižji nivoji

Oblikovanje strategije

Zgodovinsko:

• načrtovanje računovodskih predračunov (budgeting): letna določitev vrednostne opredeljenosti ciljev
• načrtovanje dejavnikov podjetja (forecast-based planning): dolgoročno načrtovanje na osnovi zgodovinskih podatkov
• vključitev zunanjih dejavnikov okolja (externally-oriented planning)
• strateško načrtovanje (startegic planning): stalna analiza in kontrola dolgoročne usklajenosti vseh dejavnikov okolja in podjetja
  • analiza okolja
  • določitev strategije
  • izvedba strategije
  • ocena in kontrola strategije

Analiza okolja

SWOT analiza:

	Prednosti	Slabosti
Notranje okolje	Osrednje sposobnosti podjetja	Težave v verigi ustvarjanja dodane vrednosti
Zunanje okolje	Mednarodne in nacionalne	Mednarodne in nacionalne

Določitev strategij

na podlagi SWOT analize
Strategija: pot do željenih ciljev, zapisana v starteškem načrtu

1. Nivo podjetja: določitev panog za prihodnje poslovanje
2. Nivo strateške poslovne enote: določitev konkurenčnih prednosti v izbrani panogi

Določitev strategij podjetja

BCG matrika $\to$ želimo najti proizvode v razdelku zvezde - produkte v začetni fazi cikla izdelka z velikim trgom

	LOW relative market share	HIGH relative market share
HIGH annual real rate of market growth	(Vprašaj) Earnings: low, unstable, growing Cash flow: negative Strategy: analyze to determine whether a business can be grown into a star, or will it degenerate into a dog	(Zvezda) Earnings: high, stable, growing Cash flow: neutral Strategy: invest for growth
LOW annual real rate of market growth	(Pes) Earnings: low, unstable Cash flow: neutral or negative Strategy: divest	(Krava) Earnings: high, stable Cash flow: high, stable Startegy: milk

Določitev strategij strateške poslovne enote

Porterjeve generične strategije oblikovanja konkurenčne prednosti:

• stroškovna strategija: cilj imeti cenejši izdelek od konkurence $\to$ ne bo kupovala npr. elita
  • strategija, ko ni dobrega marketinga
• strategija fokusa na določen tržni segment: cilj apelacije na čustva ene specifične skupine ljudi $\to$ izraba specifične psihološke komponente (npr. izdelek za določeno raso, nacionalnost, … je zanimiv le specifični skupini)
  • strategija, ko ni dovolj dobrega marketinga, da bi prepričal širše publike o unikatnosti izdelka
• strategija diferenciacije: cilj ljudi prepričati, da izdelek vidijo kot unikatnega za lažjo odločitev nakupa (po visoki ceni) $\to$ izraba splošne psihološke komponente (npr. prestiž, varnost, … so vsem zanimivi)
  • strategija, ko je marketing uspešen

Podjetje izbere le eno, saj je potrebno definirati ciljno publiko (težko proizvajati za vse tipe trgov)

Izvedba strategije

S pomočjo:

• vodenja: prepričevanje, motivacija, kultura / vrednote
• organizacijske strukture: centralizacija/decentralizacija, individualno/timsko delo, …
• informacijskih sistemov: sistemi za planiranje in analizo trgov, delovanja podjetja ter planov za prihodnost
• ravnanja z ljudmi pri delu: zaposlovanje, selekcija, napredovanja, odpuščanja

Izvedba se mora skladati z marketingom - obljubljeno izkušnjo

Ocena in kontrola strategije

Demingov PDSA model:

Konflikti v podjetjih se rešujejo s preoblikovanjem iz konflikta 1:1 v 1:ostali - če se posameznik ne drži dogovorov cele skupine, je v konfliktu z vsemi (namesto le s šefom) $\to$ medsebojna kontrola posameznikov znotraj skupine

Funkcija organiziranja

Organizacijska struktura: določitev združevanja posameznikov v oddelke, oddelke pa v celotno organizacijo - kadrovska komunikacija, koordinacija posameznikov / skupin, tehnična delitev dela, motivacija, …
Namen: aktivacija vseh resursov podjetja (znanje, kapital, …)

Šole organizacije in managementa

Klasična (strukturna) šola

Organizacija ~ instrument za doseganje ciljev z mehanično/tehnično učinkovitostjo

• učinkovitost / uspešnost odvisna od: racionalnega, usklajenega delovanja članov z jasno oblikovanimi cilji in formalizacijo, ki jo vodi vrhnji management

Metafora: organizacija ~ idealen mehanski stroj, član ~ kolešček v mehanizmu
Glavna enota: navaden delavec - analiza in optimizacija njegovega dela prinaša produktivnost
Odnost posameznik-organizacija: posameznik podrejen kolektivu (potlačenje individualizma) - ubogljivost in pasivnost, sicer kazen
Racionalnost: vrhnji management sprejema optimalne odločitve, ljudje v podjetju so absolutno racionalni v odločitvah in obnašanju (vertikalna struktura)
Ključne vrednost: disciplina, lojalnost; stroga hierarhija s centralizirano oblastjo, standardizirane definicije delovnih nalog

Kritika:

• večino trpljenja opravljajo delavci, večina nagrad gre v zgornje sloje piramide
• organizacija mora upoštevati človeški faktor, sicer optimizacije niso skladne s pričakovanji

Humanistična šola

Organizacija ~ zaprt sistem z zaposlenimi

• učinkovitost / uspešnost odvisna od: ljudi in kulture (neformalne strukture) podjetja

Metafora: organizacija ~ organska socialna struktura
Glavna enota: član organizacije - obnašanje, zadovoljstvo in motivacija
Odnost posameznik-organizacija: organizacija upošteva in se prilagodi ciljem članom
Racionalnost: vrhnji management težko definira jasne cilje in strategije na daljša obdobja (vodoravna struktura)
Ključne vrednost: prilagodljivost željam članov, dobro vzdušje in zadovoljstvo, organizacijska kultura

Kritika:

• združba služi kot vir moči in zadovoljstva, zato so člani zmeraj manj naklonjeni tveganjem (na obnašanje vpliva cilj preživetja namesto uradno določeni cilji)
• humanistični pogled na račun notranjih potreb zanemarja spremembe v okolju in organizacijo (ni potrebe po uresničevanju postavljenih ciljev preko prilagajanja okolju)

Šola sistemskega pogleda

Organizacija ~ odprt sistem, razčlenjen na podsisteme, ki ustvarjajo dodano vrednost

• učinkovitost / uspešnost odvisna od: prilagajanja okolju

Metafora: organizacija ~ odprt sisem, ki se neprestano prilagaja okolju in tako izboljšuje
Glavna enota: ključni podsistemi organizacije - procesi, ki ustvarjajo dodano vrednost
Odnost posameznik-organizacija: prilagodljiv potrebam zunanjega in notranjega okolja
Racionalnost: vrhnji management težko definira jasne cilje in strategije na daljša obdobja, mora biti odprt za neprestane spremembe in prilagoditve okolju
Ključne vrednost: prilagodljivost spremembam okolja, neprestane izboljšave

Kritike:

• vseh zaposlenih ne moremo obravnavati enako (20% najboljših naredi 80% dela)
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  
  

Organizacijska struktura

	Mehanska	Organska
Poudarek	učinkovitost	učenje, optimizacija, prilagodljivost
Hierarhija	stroga vertikalna	ploska horizontalna
Odločanje	centralizirano	decentralizirano
Komunikacija in nadzor	vertikalna	horizontalna
Delovne naloge	specializacija	širše opredeljene naloge
Delo	individualno	timsko

Funkcijska organizacijska struktura

Prednosti:

• zaposleni iste stroke delajo skupaj - lažje zagotavljanje stabilnosti, zaposleni govorijo skupni jezik (ista stroka)

Slabosti:

• konflikti med oddelki zaradi različne percepcije prioritet (nobenemu ni pomembna celota)
• povezovanje projektov le na vrhu piramide (vrhovni management edini mutlifunkcionalni tim)

Divizijska organizacijska struktura

3 nivoji: generalni direktor, direktor divizije, direktor oddelka
Agilnost le znotraj posamezne divizije

Prednosti:

• globje razumevanje kupcev tržnega segmenta divizije
• večja koordinacija znotraj divizije s hitrejšim razvojnim ciklom

Slabosti:

• povezovanje projektov le na vrhu piramide $\to$
  • otežena koordinacija med različnimi divizijami
  • podvajanje oddelkov in znanj med divizijami
• specializacije so drage (managerji za vsako divizijo)
  
  
  
  
  
  
  

Projektna organizacijska struktura

2 nivoja: generalni direktor, direktorji oddelkov

Prednosti:

• močno poistovetenje s ciljem projekta
• visoka koordinacija med funkcijami/oddelki
• celovitejši pogled nad poslovanjem podjetja s strani zaposlenih in prepletanje znanj
• decentralizirano odločanje - odločajo tisti, ki se neposredno soočajo s problemom

Slabosti:

• otežena koordinacija med različnimi projektnimi ekipami
• izolacija funkcionalnih ekspertov znotraj projektnih ekip zavira njihovo napredovanje
• podvajanje del znotraj projektnih skupin
• razvoj se osredotoča na obstoječe projekte namesto na nove priložnosti

Matrična organizacijska struktura

Prednosti:

• skladnost zahtev zunanjega (trg) in notranjega (funkcije) okolja
• strokovnjaki so vedno na voljo vsem produktom

Slabosti:

• veliko lateralne koordinacije
• vsak ima 2 nadrejena $\to$ prelaganje odgovornosti, izogibanje ukazom
• dvojna hierarhija $\to$ otežena identifikacija in odpravljanje organizacijskih težav

Procesna organizacijska struktura

Ista ekipa skozi cel proces $\to$ enostaven pregled rezultatov in kontrola/pritisk znotraj ekipe $\to$ večja učinkovitost (agilne metode)

• mehanizem, ki neučinkovite oddelke odstrani

Prednosti:

• jasni cilji ustvarjanja dodane vrednosti vsakega oddelka
• hitra in sistematična zaznava in odpravljanje organizacijskih problemov

Slabosti:

• podvajanje dela in konkurenca med procesi $\to$ neučinkovitost pri večjih podjetjih
• možno razvrednotenje mnenj ekspertov zaradi poudarka na celoten proces
  

Mreža (virtualna) organizacijska struktura

Prednosti:

• ideokracija: vsi zaposleni imajo možnost predloga ideje, zmaga najboljša neodvisno od predlagatelja
• zaposleni se sami odločajo o potrebnem znanju v prihodnosti $\to$ visoka fleksibilnost in večje zadovoljstvo

Slabosti:

• potrebna visoka samodisciplina za napredek brez nadzora
• težko določanje vlog $\to$ težko vzpostaviti nagrajevalni sistem in splošna pravila delovanja podjetja

Situacijska teorija

Nobena organizacijska struktura ni univerzalno najboljša - struktura naj sledi strategiji
Primernost je odvisna od:

• velikosti podjetja
• Porterjeve strategije
• produkta (unikatnost / serijskost)
• dobaviteljev in distributerjev (pogajalska moč)
• kupcev, konkurence, zaposlenih, okolja (zunanji in notranji pritiski)

Funkcija vodenja

Vodenje: sposobnost angažiranja drugih za dosegovanje skupnih/lastnih ciljev

Modeli vodenja

Glavna ideja - pridobivanje in ohranjanje legitimnosti:

• vsi v ekipi imajo iste vrednote $\to$ poosebljaj te vrednote
• različne vrednote znotraj skupine $\to$ splošne/nevtralne vrednote + doseganje rezultatov brez tlačenja podrejenih

Lastnosti voditeljev

Demografske lastnosti: lepota, spol, fizična moč, inteligenca, način govora, samozavest, etičnost, …
Kompetence vodje k pristopu doseganja ciljev: izkušenost, prilagodljivost, originalnost

• ljudje težko objektivno ocenijo kompetentnost $\to$ velikokrat neučinkovito
• v določenih okoljih bolj pomembno (npr. agile razvoj nenehno ocenjuje razvijalce)
  Medosebni odnosi vodje do drugih: karizma - skrb za sočlovekov užitev, ekstrovertiranost - spraševanje o sočlovekovih izkušnjah, dominantnost, diplomatskost, sposobnost poslušanja, …
  Motivacija, energetičnost: prepričljivost da delaš več od ostalih motivira

Legitimnost v očeh volilcev:

• kompetentnost pri opravljanju nalog
• zagovarjanje(akcija) / poosebljanje (samo govorjenje) aktualnih vrednot skupine

Problem v podjetju: vrednote niso enotne (imeti splošno podporo ljudi) če podjetje ni zgrajeno na teh vrednotah

Ključna obnašanja vodij (Blake, Mouton)

Avtokratičnost - skrb za ljudi: odkrita komunikacija, spoštovanje, vzdušje, …
Demokratičnost - skrb za rezultate: organizacija, nadzor, doseganje ciljev, …

Situacijski pristop k vodenju (Fiedler)

Nadgraditev zgornje managerske mreže
3 situacijski faktorji $\to$ reakcijo prilagodiš situaciji namesto sebi (ego vodje velikokrat preprečuje pravilen pristop):

• Odnos med vodjem in sledilci (dober/slab)
• Strukturiranost nalog (visoka/nizka) - ali obstaja recept za doseganje cilja
• Moč vodje (visoka/nizka)
  

Prilagoditev sodelavcem (Hershey, Blanchard)

Nadgraditev managerske mreže
Prilagoditev vodenja glede na motiviranost in kompetentnost sodelavcev $\to$ 4 stili vodenja:

• ukazovanje - dajanje navodil: podrejeni ne znajo in nočejo
• mentorstvo - razlaga: podrejeni ne znajo, a hočejo
• sodelovanje - izmenjava idej: podrejeni znajo, a nočejo
• delegiranje - prepustitev odločitev: podrejeni znajo in hočejo
  
  
  

Odnos vodja-sledilec

Vodenje je stvar odnosa vodja-sledilec:

• Transakcijski vodja: izmenjava medsebojnih koristi brez globljega odnosa
• Transformacijski vodja: njegov odnos do sodelavcev nanje vpliva motivacijsko, da interese kolektiva postavijo pred osebne interese
  Prvi sledilci privabijo nove sledilce $\to$ oblikuje se čreda z vodjo $\to$ ni več potrebnih transakcij s posamezniki (kazen je izgon)

Teorije motivacije - razumevanje motivacije sledilcev

Teorije motivacije

Vsebinske teorije motivacije

Kaj motivira obnašanje

Maslow-ova motivacijska teorija

Hierarhične skupine potreb:

• samouresničevanje (usmerjeno navznoter - zadovoljstvo sam s seboj)
• samospoštovanje (usmerjeno navzven - ego primerjave z drugimi)
• socialne potrebe
• potrebe po zabavi
• varnost in fiziološke (primarne) potrebe

Vodja za vsakega podrejenega identificira stopnjo v piramidi, in v skupini omogoči rituale, ki to stvar ponujajo $\to$ zaposleni ne bo želel biti izključen

Kasnejše raziskave piramido ovrgle: vsak ima svojo piramido, ki se skozi čas spreminja (ne more biti posplošeno za vse)

Herzbergova dvofaktorska teorija

Motivatorji: dejavniki zadovoljstva zaradi vsebine dela

• zanimivo delo (samouresničevanje)
• delo predstavlja izziv (samospoštovanje)
• odgovornost
• priznanje za dobre rezultate
• vključenost v odločanje (socialne potrebe)
• možnost napredovanja
• pomen dela za institucijo

Higieniki: dejavniki nezadovoljstva zaradi konteksta/okolja dela

• varnost službe
• višina plače
• dodatne ugodnosti
• pogoji dela
• dopust

	Motivatorji +	Motivatorji -
Higieniki +	Visoka motivacija Malo pritožb	Nizka motivacija Malo pritožb (zaposleni pride po plačo)
Higieniki -	Visoka motivacija Veliko pritožb	Nizka motivacija Veliko pritožb

McClellandova motivacijska teorija

Vrste potreb:

• Potreba po dosežkih (idealno 80%): perfekcionisti, ki želijo konkretno povratno informacijo glede rezultatov dela, ki predstavlja izziv
• Potreba po pripadnosti (idealno 15%): klepetulje, ki želijo biti priljubljeni in razumevanje med sodelavci, dobri v skupinskem delu, ne marajo sprememb vrednot zaradi strahu pred zavrnitvijo
• Potreba po moči (idealno 5%): control freaki, ki želijo ugled, moč in nadzor nad sodelavci, uživajo v tekmovanjih in izražanju statusa
  
  
  
  

Procesne teorije motivacije

Kako motivirati obnašanje

Teorija enakosti

Zaposleni za vse sodelavce primerjajo razmerje vnosa in iznosa (npr. koliko delajo in koliko zaslužijo), in želijo isto dobro ali boljše razmerje zase:

• šef mora ostale z boljšim razmerjem potlačiti
• sebi zmanjša vnos (npr. delo)

Skupine ljudi:

• dobrodelni: pripravljeni za delo, četudi ostali delajo manj
• občutljivi: zahtevajo poštenost za vse, sicer bodo oni delali manj
• zaverovani vase: zase normalizirajo manjši vnos od ostalih

Teorija pričakovanja

$$motivacija=pri\check{c}akovanje\ast instrumentalnost\ast valenca$$

• pričakovanje: prepričanje, da bo z naporom uresničil cilje
• instrumentalnost: prepričanje, da bo dobil nagrado za dosežene cilje
• valenca: prepričanje, da bo dobljena nagrada zadostna

Funkcija kontrole

Kontroliranje: Zbiranje in sporočanje informacij o učinkovitosti in uspešnosti delovanja organizacije odločevalcev
Dimenziji kontrole:

• vrsta kontrole: okolje stabilno $\to$ kontrola obnašanja / okolje dinamično $\to$ kontrola rezultatov
• čas kontrole: kontrola pred procesom / kontrola med procesom / kontrola po procesu

Vnaprejšnja kontrola: zagotavljanje kvalitetnih vhodnih človeških/materialnih virov za prepoznavo in preprečevanje odstopanj

• Kontrola obnašanja: organizacijska kontrola
• Kontrola rezultatov: anketiranje kupcev

Sprotna kontrola: zagotavljanje usklajenosti tekočih aktivnosti s standardi (pričakovanimi rezultati)

• Kontrola obnašanja: nadzor delavcev med delom
• Kontrola rezultatov: dnevni napredek

Povratna kontrola: zagotavljanje nagrajevanja dobrih obnašanj/rezultatov in ustavitev slabih

• Kontrola obnašanja: zadovoljstvo kupcev
• Kontrola rezultatov: profitnost in rast prodaje

Vertikalna kontrola: centralizirana, omejuje informacije
Horizontalna kontrola: decentralizirana - samokontrola med skupinami enakih, deli informacjie in pooblašča zaposlene

	Zunanje okolje	Notranje okolje
Rezultati	Finančni vidik - donosnost, dodatna vrednost	Vidik poslovnih procesov - kazalci inovacij, razvoja, trženja
Obnašanje	Vidik kupcev - zadovoljstvo, ohranjanje in pridobivanje naročnikov	Vidik učenja in rasti - kazalci usposobljenosti in napredovanja